Brückenschlag zwischen Anwerbung, Auswahl und Coaching

Die Arbeit in einem Callcenter erfordert spezifische Kompetenzen und Fähigkeiten, kombiniert mit der richtigen Motivation. Diese Tatsache allein rechtfertigt einen wohlüberlegten Rekrutierungsprozess. Die Ergebnisse dieses Prozesses dienen nicht nur dazu, die richtigen Leute anzusprechen, sondern auch als Basis für ein gutes Coaching und gute Personalführung.

Text: Debby van Rhoon

Welche Fähigkeiten machen einen guten Callcenter-Agenten aus? Es gibt natürlich Unterschiede, je nachdem, ob man in einem Callcenter für ein- oder ausgehende Anrufe arbeitet (auch wenn diese immer geringer werden). Im Allgemeinen kann man allerdings sagen, dass die Agenten in der Lage sein müssen, die Wünsche der Kunden schnell zu erkennen und in konkrete Taten umzusetzen, um innerhalb kurzer Zeit konkrete Resultate erzielen zu können. Dies wird nur demjenigen gelingen, der hohe kommunikative und vertriebstechnische Anforderungen erfüllt. Einige dieser Anforderungen scheinen sich zu widersprechen. Wie kann man einem Kunden zuhören und gleichzeitig mit ansehen, wie die Warteschlange immer länger wird? Wie bleibt man ruhig und freundlich, wenn der Kunde unverschämt und aufgeregt ist?
Nicht nur der Jobinhalt, sondern auch die Tools machen die Tätigkeit eines Agenten zu einer sehr speziellen. Callcenter werden zunehmend zu einem Multichannel-Arbeitsplatz. Die Agenten haben häufige mehrere Fenster auf ihrem PC geöffnet, mit denen sie gleichzeitig arbeiten. Online-Chat, Telefon und E-Mail: Alles passiert gleichzeitig. Und das in einer Umgebung die man, gelinde ausgedrückt, als hektisch bezeichnen kann.
Von den Agenten wird erwartet, dass sie ihre Arbeit gut machen, dass sie mühelos alle Arten von Veränderungen mitmachen (neue Kunden, neue Prozesse, neue Vorgesetzte) und dass ihnen das Ganze auch noch Spaß macht.

Hohes Schadensrisiko
Woher weiß man im Vorhinein, ob jemand für einen bestimmten Job geeignet ist? Meist stellen Bewerber ihre Fähigkeiten besser dar, als sie tatsächlich sind. Sie tun dies zum Teil deshalb, weil sie sich selbst überschätzen, teilweise auch, weil sie ihre Chancen auf den angebotenen Job erhöhen wollen. Bei der Anwerbung und Auswahl für ein Callcenter kommt noch etwas Anderes hinzu. Viele Menschen, die erwägen, einen Job in einem Callcenter anzunehmen, haben kaum eine Vorstellung von ihrer künftigen Arbeitsumgebung. Angesichts all dieser Schwierigkeiten muss man wohl nicht mehr darauf hinweisen, wie wichtig ein wohlüberlegter Auswahlprozess ist, wenn es um die Anstellung von Callcenter-Agenten geht. Das Schadensrisiko ist einfach zu hoch.

Direct Assessment
Um die Motivation, Kompetenzen und Fähigkeiten eines potenziellen Agenten zu messen, verwendet Manpower ein Instrument, das von Manpower selbst in einem internationalen Kontext konzipiert und erfolgreich angewendet wurde und bereits in zahlreichen Ländern zum Einsatz kommt.
Das Direct Assessment besteht aus zwei Teilen: einem Online-Teil, d. h. einem Fragebogen, den der Bewerber aus der Ferne ausfüllt (von zu Hause aus). Der zweite Teil findet im Unternehmen statt. Der erste Teil (online) soll dem potenziellen Bewerber lediglich eine Idee vermitteln, was es heißt, in einem Callcenter zu arbeiten. Er bietet einen ersten Einblick und gibt dem Bewerber die Chance, darüber nachzudenken, ob der Job seinen Vorstellungen entspricht. Im zweiten Teil geht man wesentlich intensiver auf eine Reihe von Kernkompetenzen und -fähigkeiten ein, die Manpower als wesentlich für die Arbeit in einem Callcenter ansieht.

STAR
Die Ergebnisse des Direct Assessment dienen als Basis für das Vorstellungsgespräch. In diesem Gespräch können einige der Testergebnisse objektiviert werden. Es ist möglich, dass ein Bewerber bei einigen Kompetenzen zu schlecht oder zu gut abgeschnitten hat, weil er die Fragen unter falschen Gesichtspunkten beantwortet hat. Beim Bewerbergespräch kommt die weit verbreitete STAR-Methode zum Einsatz: „Situation, Task, Action and Result“, also Situation, Aufgabe, Aktion und Ergebnis. Man kann den Bewerber zum Beispiel bitten, eine Situation zu beschreiben, in der er vertriebstechnisch gesehen erfolgreich war. Anschließend bittet man ihn, seine Rolle in dem gesamten Vorgang zu erläutern, welche Aktivitäten er unternommen hat und mit welchem Ergebnis. Die STAR-Methode bietet außerdem die Möglichkeit, tiefer in die Kompetenzen vorzudringen, die im Direct Assessment nicht vollständig behandelt wurden, die aber für den Kunden von großem Wert sind. Im Anschluss an das STAR-Gespräch sind auch Rollenspiele geeignet, um sich einen besseren Eindruck von den Kompetenzen zu verschaffen, die in einem standardisierten Test nicht so leicht zu durchleuchten sind. Man denke nur an die Freundlichkeit gegenüber dem Kunden oder die Fähigkeit zuzuhören.

Die Beziehung zwischen Anwerbung, Auswahl und Fluktuation
Welche Beziehungen bestehen zwischen dem Prozess der Auswahl und Anwerbung einerseits und dem häufigen Arbeitsplatzwechsel in Callcentern? Allgemein gesagt, findet Fluktuation in drei unterschiedlichen Wellen statt. Einige Agenten verlassen das Unternehmen relativ schnell nach Beendigung der Grundausbildung. Sie hatten eine andere Vorstellung von dem Job, scheinen doch nicht geeignet, oder beides. Die zweite Welle erfolgt nach einem längeren Zeitabschnitt (mehrere Monate). Hierbei ist häufig der Leistungsdruck ein Grund, sich nach einem anderen Job umzusehen. Für die dritte Welle, in der Agenten sich entschließen, den Job zu wechseln, gibt es verschiedene Gründe. Ein wichtiger Grund: Agenten haben nach einer Weile genug von ihrem Job und sehen keine Möglichkeiten mehr, sich weiterzuentwickeln.
Mit dem Direct Assessment, das Manpower jetzt nutzt, ist eine Antwort auf die erste Fluktuationswelle gefunden worden. In den Callcentern, in denen wir das Direct Assessment anwenden, sehen wir, dass die Fluktuation während dieser ersten Phase drastisch abnimmt. Manpower arbeitet derzeit an einer Weiterentwicklung des Direct Assessment. Dies geschieht unter Berücksichtigung der von uns beobachteten Tatsache, dass die Ergebnisse wichtige Informationen für das Coaching und die Personalführung liefern. Die Ergebnisse zeigen auf, an welchen Punkten der Agent gesteigerte Aufmerksamkeit braucht. Um das Direct Assessment so einsetzen zu können, plant Manpower, die Leistung innerhalb der ersten Phase zu messen und sich dann mit den Teamleitern über Maßnahmen zum Thema Coaching und Personalführung zu verständigen. Dadurch schlagen wir eine Brücke zwischen Anwerbung, Auswahl und Beratung am Arbeitsplatz. Wir nutzen diese Methode auch, um die zweite Fluktuationswelle drastisch zu reduzieren.

Debby van Rhoon ist Business Manager bei Contact Center Solutions, Manpower Niederlande