Text: J. Begeman

Unzufriedene Kunden innerhalb von fünf Minuten zufrieden stellen? Sofort wissen, worum es dem Kunden wirklich geht? Unbemerkt drei Kontrollfragen stellen, um die Identität des Anrufers festzustellen? Wer hätte nicht gerne einen solchen Mitarbeiter?

Und dennoch sinkt das Interesse, sobald Arbeitgeber hören, dass es „nur“ um einen Callcenter-Mitarbeiter geht. Unser Arbeitsgebiet hat nach wie vor ein sehr fragwürdiges Image. Das UWV – eine Einrichtung im Bereich soziale Sicherheit in den Niederlanden – arbeitet hart daran, dies zu ändern. Und das mit Erfolg. Die Kundenberater, die in den Callcentern des UWV arbeiten, halten ihre Arbeit für eine wertvolle Aufgabe, für die es sich lohnt zu lernen.

Kundenkontakt ist ein Fachgebiet, daher ist die Entwicklung von Kompetenzen unerlässlich. Berufliche Weiterbildung wird bei UWV groß geschrieben. UWV ist das einzige, nicht ausgelagerte Callcenter in den Niederlanden und arbeitet gemäß den COPC-Leistungsnormen.

Berufliche Weiterbildung

Neue UWV-Kundenberater werden zu Beginn umfassend über das Produkt, das System und über Kommunikationstechniken geschult. Zwar bietet fast jedes Unternehmen neuen Mitarbeitern ein solches Programm an. Bei UWV ist es aber so, dass der neue Mitarbeiter nur dann einen Vertrag erhält, wenn er/sie den Abschlusstest besteht. Nach sechs Wochen Schulung sollten Kunden keinen Unterschied mehr zwischen einem neuen und einem erfahrenen Mitarbeiter erkennen können, denn der neue Mitarbeiter erhält keine zweite Chance. Nach sechs Monaten ist der Mitarbeiter dazu verpflichtet, ein Jahr lang an dem beruflichen Fortbildungsprogramm „Mitarbeiter im Kundenkontakt“ teilzunehmen. Der bisherige Bildungsstand spielt dabei keine Rolle. Selbst wenn der Mitarbeiter über einen Universitätsabschluss verfügt, wird er im Kundenkontakt geschult.

Arbeiten und Lernen

UWV hat die Erfahrung gemacht, dass es unerlässlich ist, die berufliche Schulung für Mitarbeiter im Kundenkontakt vollständig in die Tätigkeit als Kundenberater zu integrieren. Auf diese Weise kann das Lehrmaterial im Unternehmen in die Praxis umgesetzt werden. Zu diesem Zweck gibt es eine Akademie, die berechtigt ist, Abschlusszeugnisse zu erteilen. Teamleiter spielen dabei eine wichtige unterstützende Rolle: Sie erhalten eine gezielte Ausbildung zum Schulungsberater. Sie unterstützen die Mitarbeiter bei der Durchführung von Aufgaben und führen bei Bedarf eine Bewertung durch. Der Kundenberater kann das Gelernte sofort in die Praxis umsetzen. Auf diese Weise entsteht eine Interaktion, die für beide Seiten von Vorteil ist: hervorragende Kundenberater mit Job-Kompetenz und anerkanntem Abschlusszeugnis.

Am Image arbeiten

Die Arbeit der Kundenberater ist von großer Bedeutung. Sie sind der Weg zu den Kunden und der Schlüssel zur Kundenzufriedenheit. Abschlusszeugnisse werden nach sorgfältiger Prüfung vergeben, Erfolge werden gemeinsam gefeiert, individuelle Leistungen monatlich besprochen. Bei diesen Besprechungen ist natürlich auch die weitere berufliche Entwicklung ein Thema. Die meisten Kundenberater sind mit ihrer Arbeit zufrieden. Dennoch möchten sich einige von ihnen weiterbilden und weiterentwickeln: Es besteht z. B. der Wunsch, als Coach oder Teamleiter, in der Planung oder im Sekretariat zu arbeiten.

Sprungbretter

Tatsächlich ist das Schulungsniveau eines neuen Kundenberaters nicht immer optimal. Wird die richtige Schulung angeboten und stehen Arbeitsplätze zur Verfügung, die als Sprungbrett genutzt werden können, dann können Mitarbeiter und firmeninternes Wissen im Unternehmen gehalten und vielseitig eingesetzt werden. Mithilfe dieser so genannten „Sprungbretter“ kann der Kundenberater in einen anderen „Anfängerjob“ wechseln, wenn er seine Arbeit gut macht. Die Aufgaben einer Stelle werden auf mehrere Nachwuchspositionen mit niedrigeren Anforderungen und leichteren Aufgaben verteilt.

Nachwuchskräfte in der Praxis

Der Trend in Unternehmen geht dahin, so wenig verschiedene Stellen wie möglich zu besetzen. Mitarbeiter müssen in vielen verschiedenen Bereichen einsetzbar sein und in der Lage sein, so viele unterschiedliche Aufgaben wie möglich zu erledigen. Dies ist auf unterschiedliche Art und Weise möglich, wenn man den Mitarbeitern Perspektiven aufzeigt – z. B. greifbare Ziele wie Stellen im Sekretariat oder als unterstützender Mitarbeiter der Unternehmensführung. Diese Möglichkeiten zur beruflichen Weiterentwicklung gibt es auch im Callcenter. Auf diese Weise haben Sie die Möglichkeit, eine Coaching-Position aufzuteilen in einen Supervisor, der sämtliche Gespräche überwacht, und einen Coach, der die Ergebnisse mit dem Teamleiter analysiert und erörtert. Die Position des Berichterstatters kann in untergeordnete und übergeordnete Aufgaben unterteilt werden: der Junior-Mitarbeiter erstellt die einfachen Berichte, der Senior-Mitarbeiter übernimmt die etwas komplexeren Aufgaben.

Ein funktionierendes Modell?

Bei UWV hat man sich für diesen Ansatz entschieden und Stellen in verschiedene Aufgabenbereiche geteilt. Das Ergebnis ist positiv: Der Umlauf im Unternehmen ist gut. Das gilt nicht nur für Coaching- oder andere Mitarbeiterstellen, sondern auch für die Unternehmensführung. Tatsache ist jedoch, dass eine Aufgabenteilung von der Größe des Unternehmens abhängt. Ein kleineres Unternehmen profitiert eher von Mitarbeitern, die in der Lage sind, viele verschiedene Aufgaben zu bewältigen. Größere Unternehmen profitieren eher von einer Aufgabenteilung. Personal für Arbeitsplätze mit einfacheren Aufgaben ist leichter zu finden, die Mitarbeiter wachsen in anspruchsvollere Aufgaben hinein und Humankapital wird effizient genutzt. Dies funktioniert natürlich nur unter der Bedingung, dass das Unternehmen sich bemüht, dem Personal genügend Zeit und Möglichkeiten zur Weiterentwicklung zu geben. Auf diese Weise entsteht eine berufliche Laufbahn, bei der man sich weiterentwickelt und eine wirkliche Perspektive hat.

Nicht nur Mitarbeiter von UWV profitieren von diesem Ansatz. Ihre Zufriedenheit und ihre guten Kompetenzen führen zu hervorragenden Leistungen für die Kunden. Das Kundenkontaktzentrum von UWV ist weltweit das einzige staatliche Unternehmen, das COPC-zertifiziert ist. Eine bessere Anerkennung gibt es nicht.

Mw. J. Begeman ist Kommunikationsberater beim UWV-Kundenservice. Das Unternehmen nimmt Telefongespräche von Zivilpersonen entgegen, die eine staatliche finanzielle Unterstützung erhalten oder auf der Suche nach einem Arbeitsplatz sind. Ca. 1.200 Mitarbeiter sind dort beschäftigt, die ungefähr neun Millionen Anrufe pro Jahr bearbeiten. Das Unternehmen ist COPC-zertifiziert und wurde mit mehreren niederländischen nationalen Auszeichnungen für Callcenter ausgezeichnet.

Text: Sander Noordzij

Einen Marketingplan zu erstellen ist für einen Marketingexperten ein Kinderspiel. Für eine gute Marketingstrategie ist ein Plan unerlässlich. Dies gilt auch für Telemarketingunternehmen. Für eine erfolgreiche Telemarketingkampagne benötigen Sie einen gut durchdachten Plan.

Der Telemarketingplan kann in verschiedene Kategorien unterteilt werden: Hintergrundinformationen, Produktinformationen, Ziele, Anrufskripte und Argumente.

Damit Ihr Telefonverkäufer ein klares Bild davon hat, was das Ziel dieser Kampagne ist, sollten Sie ihm einige Hintergrundinformationen über Ihr Unternehmen zur Verfügung stellen. Dies kann während eines Gesprächs über Telemarketing erörtert werden und ist eine Möglichkeit, dem Telefonverkäufer Anweisungen zu geben, welche Punkte mit Ihren potenziellen Kunden besprochen werden sollen. Dazu können Auszüge aus der Unternehmensgeschichte oder andere wichtige Punkte (Ihre Stärken) zählen.

Zusätzlich zu den Hintergrundinformationen über Ihr Unternehmen sollten Sie auch Hintergrundinformationen über den Telemarketingplan in Ihrer Kampagne zur Verfügung stellen. Um gute Ergebnisse zu erzielen, muss der Telefonverkäufer über die aktuellsten Informationen verfügen. Des Weiteren müssen folgende Fragen im Plan beantworten werden:

• Warum führen wir diese Kampagne durch?
• Welche Maßnahmen wurden vor der Kampagne getroffen? (Wurde z. B. vorher Werbematerial versendet?)
• Welche Zielgruppe möchten wir erreichen?
• Wie können Kontaktdaten gesammelt werden?
• Welche Verbindung besteht zwischen den ausgewählten Kontaktpersonen?

Der wichtigste Punkt fehlt jedoch noch: Was soll der Telefonverkäufer anbieten? Schreiben Sie das Angebot kurz und präzise auf, damit es zu keinerlei Missverständnissen kommt.

• Um welches Produkt handelt es sich?
• Welche Erwartungen werden daran geknüpft?
• Wie ist das Angebot aufgebaut?
• Mit welchen Bedingungen ist es verbunden?

Vergessen Sie vor allem nicht die USP (Unique Selling Points, d. h. die einmaligen Vorteile Ihrer Produkte oder Dienstleistungen), die sie von den Produkten anderer Anbieter unterscheiden. Es ist empfehlenswert, ähnliche Produkte oder Dienstleistungen zu vergleichen. Wenn die Konkurrenz dieselben USP verwendet, können sie nicht mehr als einmalig bezeichnet werden und sind für Ihre Kampagne wertlos. Noch wichtiger ist es jedoch, diese USP in konkrete Vorteile für Ihre potenziellen Kunden zu umzuwandeln. Während eines Telemarketinggesprächs möchte man kurze und präzise Informationen erhalten.

Nun ist es an der Zeit, über Ihre Ziele zu sprechen. Sprechen Sie mit dem Telefonverkäufer über Ihre konkreten Vorstellungen. Legen Sie klar fest, wie viele Transaktionen der Telefonverkäufer pro Stunde, pro Tag oder halbem Tag durchführen muss. Auf diese Weise weiß Ihr Telefonverkäufer, welche Leistung von ihm/ihr erwartet wird, und Sie erfahren schnell, ob sich die Kampagne lohnt. Bedenken Sie jedoch, dass das Ziel realistisch sein muss. Ansonsten wird der Telefonverkäufer entmutigt und es ist wahrscheinlich, dass Ihre Kampagne fehlschlägt.

Bieten Sie Ihrem Telefonverkäufer ein Anrufskript an, um ihn bei den Gesprächen zu unterstützen. Dieses Skript kann als Richtlinie für die Gespräche verwendet werden und soll natürlich nicht laut vorgelesen werden. Auf diese Weise kann der Gesprächsablauf besser strukturiert werden, was dem Telefonverkäufer ein souveränes Auftreten ermöglicht. Sie werden sehen: Je mehr Gespräche der Telefonverkäufer abgewickelt hat, desto seltener wird er das Anrufskript benutzen. Der Telefonverkäufer erhält ein Feedback von seinem Gesprächspartner und findet auf diese Weise schnell heraus, ob das Gespräch erfolgreich war. Des Weiteren ist es sinnvoll, mit den Telefonverkäufern regelmäßig über die Kampagne zu sprechen und das Anrufskript bei Bedarf anzupassen. Die Art und Weise, wie ein Telemarketinggespräch beginnt, ist von großer Bedeutung. Wie möchten Sie das Gespräch beginnen? Ihr Unternehmen hat höchstwahrscheinlich einen bestimmten Stil, den der Telefonverkäufer berücksichtigen muss. Soll das Gespräch eher sachlich oder persönlich geführt werden?

Besonders bei Unternehmen ist es oftmals schwierig, mit der richtigen Kontaktperson zu sprechen. In den meisten Unternehmen landet der Anruf zunächst bei einem Telefonisten, der viele Gespräche abweist. Aus diesem Grund ist es wichtig, dass Ihr Telefonverkäufer einen souveränen und zielstrebigen Eindruck macht. Es sollte zudem der Eindruck erweckt werden, dass es sich nicht um ein Telemarketinggespräch handelt. Hierbei können Sie dem Telefonverkäufer helfen, indem Sie im Skript einige Beispielsätze auflisten.

Der nächste Schritt besteht darin, zur richtigen Person durchgestellt zu werden und deren Aufmerksamkeit zu erlangen. Dies erreichen Sie, indem Sie Ihren Gesprächspartner in die Unterhaltung miteinbeziehen. Indem Sie Fragen stellen, bringen Sie Ihren Gesprächspartner dazu, sich an der Unterhaltung zu beteiligen. Ihr Telefonverkäufer erhält wertvolle Informationen, die er im Verkaufsprozess verwenden kann, und verhindert auf diese Weise, dass aus der Unterhaltung ein Monolog wird.

Ein weiterer wichtiger Teil Ihres Skriptes sind die Argumente. In den meisten Fällen reicht es nicht aus, ein Angebot zu präsentieren. Noch schwieriger wird es, wenn unmittelbar eine ablehnende Haltung zum Angebot eingenommen wird, denn dann hat der Verkaufsprozess gerade erst begonnen. Der Telefonverkäufer muss herausfinden, was den Gesprächspartner von der Annahme des Angebots abhält. Erst dann kann das richtige Argument eingesetzt werden. Ein schlagendes Argument kann den potenziellen Kunden davon überzeugen, das Produkt letzten Endes doch zu kaufen. Daher sollte der Telefonverkäufer aufmerksam zuhören, um anschließend die sich ergebenden Verkaufsmöglichkeiten zu nutzen. Natürlich müssen auch die Argumente regelmäßig auf den neuesten Stand gebraucht werden.

Ein weiteres Ziel des Skripts ist, die richtigen Informationen zu erhalten. Telemarketing ist eine teure Methode zur Neukundengewinnung. Daher müssen Sie die Ergebnisse der Kampagne optimieren. Abgesehen vom Verkauf möchten Sie wahrscheinlich auch Ihre Datenbank erweitern. Kunden, die umgezogen sind? Fehlende Geburtsdaten? Oder möchten Sie wissen, wie lange der Vertrag Ihres potenziellen Kunden bei der Konkurrenz noch laufen wird? All diese Fragen können im Skript festgelegt werden.

Ein Skript wird oft als Richtlinie während des Gesprächs verwendet, dient dem Telefonverkäufer aber gleichzeitig auch als Tool für eine erfolgreiche Kampagne.

Sander Noordzij ist Project Manager bei Ad Hoc Sales Support, ein Telemarketing-Unternehmen mit umfassendem Service in den Niederlanden – www.adhoc.nl

Text: Ernst Kruize

Der Aufgabenbereich eines Callcenters ist nur vage definiert. Callcenter findet man in allen Branchen und Wirtschaftszweigen, allerdings sind ihre Leistungen nicht immer offensichtlich. Social Media leisten einen erheblichen Beitrag zur steigenden Transparenz eines jungen und wachsenden Arbeitsgebiets, insbesondere da diese Netzwerke zum Wissenstransfer genutzt werden. Der aktuelle Einfluss von Social Media hält sich allerdings noch in Grenzen. Viele der derzeitigen Manager sind nicht mit dem Internet aufgewachsen und sind selten im Web 2.0 (inter)aktiv. Dies wird sich wahrscheinlich mit der kommenden Manager-Generation ändern.

Gelegentlich findet man sie noch: Callcenter-Manager, die nicht bei LinkedIn zu finden sind. Sie gehören zu einer Management-Generation, die nicht mit dem Internet groß geworden ist. Die Einstellung zu beruflichen Netzwerken ist eher traditionell. So geht man etwa nach einem Seminar gemeinsam etwas trinken oder eine Kleinigkeit essen. Zwar findet man unter ihnen auch Manager, die ein Profil bei LinkedIn haben, allerdings nutzen sie es nicht aktiv. Auf der anderen Seite gibt es eine (wachsende) Personengruppe, die die sozialen Netzwerke im Internet ganz bewusst nutzt. Diesbezüglich ist LinkedIn die meist genutzte Plattform in den Niederlanden, gefolgt von Xing, Namys und Plaxo. Letztere werden oft mit LinkedIn gemeinsam genutzt.

LinkedIn hat zwei Vorteile: Ihr Profil kann gefunden werden, Sie können sich aber auch einer Gruppe von Personen präsentieren, die Sie sonst nicht erreichen könnten. Ein weiterer Vorteil ist, das eigene Netzwerk genau zu beobachten. Tägliches Verfolgen der Netzwerk-Neuigkeiten verschafft Ihnen einen tiefen Einblick: Sie werden rund um die Uhr über alle Aktivitäten Ihrer Kontakte informiert. Es ist immer interessant, die Aktivitäten anderer zu verfolgen und in der Lage zu sein, zum richtigen Zeitpunkt eine Nachricht zu schicken und beispielsweise jemandem zu seinem neuen Job zu gratulieren.

LinkedIn ist insbesondere für die Personalchefs von Unternehmen von Interesse. So haben sie die Möglichkeit, nach Fachpersonal mit den erforderlichen Kompetenzen und/oder Erfahrungen zu suchen, ohne auf herkömmliche Vermittler zurückgreifen zu müssen. Die wachsende Zahl von Freiberuflern profitiert ebenfalls von dieser Entwicklung. Freiberufliche Berater und Interimsmanager können auf diese Weise leichter gefunden und kontaktiert werden.

LinkedIn spielt auch im Hinblick auf Wissenstransfer über die Gruppenstruktur eine wesentliche Rolle. Gleichgesinnte finden sich in bestimmten Gruppen zusammen, um Neuigkeiten auszutauschen, Fragen zu stellen und zu diskutieren. Es ist interessant zu beobachten, dass insbesondere Mitarbeiter aus dem Bereich des kommunalen Kundenkontakts LinkedIn aktiv dazu nutzen, untereinander wertvolle Tipps auszutauschen. Offenheit bestimmt das Handeln, stellt aber auch ganz klar einen Nachteil innerhalb der LinkedIn-Gruppen dar, da man sich kaum vor Spam-Mails schützen kann.  Diese kommen nicht in Form von nutzlosen Angeboten über Diätpillen oder ähnlichen Dingen daher, sondern werden von Händlern verschickt, die sich nicht an die Spielregeln halten. Unter dem Vorwand von Neuigkeiten oder Diskussionen stellen sie die Dienstleistungen oder Produkte ihres Callcenters vor, ohne einen nützlichen Beitrag zu leisten. Wahrscheinlich handelt es sich hierbei um die Personen, die schon damals die traditionellen Netzwerke vorheriger Generationen mit kommerziellem Geschwätz gestört haben.

Natürlich ist LinkedIn nicht das einzige soziale Netzwerk. Auch Twitter wird immer populärer. Mikroblogging ist derzeit sehr angesagt, aber auch hier gibt es viele inaktive Mitglieder. Offiziell haben sie ein Profil, nutzen es aber nicht aktiv. Auf der anderen Seite gibt es viele Personen, die alles twittern, was ihnen gerade in den Sinn kommt. Dies ist oftmals ermüdend und nicht wirklich interessant. Interessant sind jedoch die Lesezeichen, die getwittert werden: Links zu relevanten Inhalten auf anderen Websites. Aus diesem Grund erfüllt Twitter auch eine wichtige Funktion in Sachen Wissenstransfer.

Das Gleiche gilt für Websites wie Delicious.com, auf denen Sie Ihre eigenen Lesezeichen speichern und verwalten können. Sie erstellen eine Online-Bibliothek mit Referenzen, die Sie mithilfe von Tags gruppieren und durchsuchen können. Auf diese Weise entsteht eine interessante Wissenssammlung. Dies ist nicht nur praktisch für Sie selbst (als Referenz), sondern auch für andere. Das Internet stellt so viele Informationen über Callcenter bereit, dass man leicht den Überblick verlieren kann. Eine Website wie Delicious kann Ihnen dabei helfen, Ordnung in das Informationschaos zu bringen.

Delicious ermöglicht es Ihnen auch, Präsentationen und Videos zu sammeln. Diese können wiederum über Seiten wie Slideshare, Vimeo und natürlich Youtube gefunden werden. Es ist jedoch auffällig, dass es mehr themenbezogene Präsentationen und Videos gibt als auf diesen Seiten gefunden werden können, was sehr bedauerlich ist.

Durch den aktiven Austausch von Informationen und Wissen könnte die Professionalität von Callcentern gesteigert werden. Kennzahlen, Eckdaten, Best Practices: Hier wäre es nützlich und notwendig, dass so viele Personen wie möglich Zugriff auf diese Informationen haben. Die gemeinsame Nutzung von Informationen gestaltet sich immer noch hektisch und unsortiert, insbesondere bei denjenigen, die damit Geld verdienen (z. B. Verleger oder Berater) bzw. die ihre Autorität daraus ableiten. Hier sind insbesondere die Interessengruppen im Bereich Callcenter gemeint.

Diese sollten ihre Möglichkeiten in den sozialen Netzwerken wesentlich aktiver ausschöpfen, um unser Arbeitsgebiet angemessen zu vermarkten. So können z. B. informative und stichhaltige Präsentationen, Videos und andere interaktive Mittel das Image unseres Arbeitsgebiets verbessern. All dies kann ohne die Kosten groß angelegter PR-Kampagnen durchgeführt werden, die in der Vergangenheit als notwendig, jedoch undurchführbar erachtet wurden.

Es stellt sich die Frage, warum dies noch nicht in die Praxis umgesetzt wurde. Wahrscheinlich weil die Generation der Manager, die mit den Möglichkeiten der sozialen Netzwerke nicht vertraut sind, in den Interessengruppen nach wie vor den Ton angibt (insbesondere in der Unternehmensführung). In gewissem Maße werden sich diese Manager anpassen können, erreichen aber wahrscheinlich nicht das Niveau der neuen Manager-Generation, die in einer digitalen Welt aufgewachsen ist. Man kann davon ausgehen, dass soziale Medien in Zukunft eine größere Bedeutung für Callcenter haben werden. Die neue Generation kann kommen.

Ernst Kruize ist Manager der Stichting Klanten Contact Academie, eine gemeinnützige Initiative in den Niederlanden, die sich für die Schulung und Weiterbildung der Mitarbeiter mit Kundenkontakt einsetzt. Siehe www.klantencontactacademie.nl

Text: Sander Noordzij

Ich ließ mich auf das Sofa plumpsen. Der Film, den ich schon seit einer ganzen Weile sehen wollte, fing gerade an, als mein Telefon klingelte: „Guten Abend, mein Name ist Kristien de Boer“, eine Mitarbeiterin von irgendeiner Lotteriegesellschaft. Ob ich einen Augenblick Zeit hätte. Ich seufzte, und obwohl ich keine Lust auf dieses Telefonat hatte, ließ ich diese Telefonverkäuferin weiter sprechen. „Ihre Gewinnchancen liegen bei fast 70 %. Träumen Sie nicht auch davon, irgendwann einmal ein Millionär zu werden?“ Da war was dran. Natürlich träumte ich davon, eines Tages Millionär zu werden. Wer tut das nicht? Es würde mich nur 13 Euro kosten. Versuchen könnte ich es ja einmal, also stimmte ich zu. „Das freut mich. Aber wissen Sie was? Sie können Ihre Gewinnchancen auf 90 % erhöhen. Wenn Sie sich für das Doppellos entscheiden, liegt Ihre Chance, einen tollen Preis zu gewinnen, bei 90 % und das für nur 6,50 Euro extra. Soll ich mich für Sie darum kümmern?“’ Ich war begeistert und kaufte das Doppellos. Diese Dame hatte das Prinzip des Upsellings zu 100 % verstanden.

Laut Wikipedia handelt es sich beim Upselling um eine Verkaufstechnik, bei der der Verkäufer versucht, einen höheren Gewinn zu erzielen, indem er dem Kunden ein höherwertiges Produkt oder Paket verkauft als dieser ursprünglich kaufen wollte. Zum Upselling gehört allerdings nicht nur der Verkauf. Marketing ist ein leistungsfähiges Instrument, das für eine erfolgreiche Upselling-Aktion verwendet werden kann. Gutes Marketing weckt im Kunden den Wunsch nach mehr.

Viele Verkäufer versuchen dies über den Preis. Sie erwähnen ausdrücklich den Preisnachlass, oder anders ausgedrückt, den mit dem Kauf verbundenen Vorteil für den Kunden. Fastfood-Restaurants sind sehr gut im Upselling. Wahrscheinlich kommt Ihnen diese Situation bekannt vor: Sie bestellen Pommes Frites und einen Hamburger und der Mitarbeiter fragt nach, ob Sie gerne ein Menü hätten. „Dann haben Sie bei diesem heißen Wetter auch gleich noch etwas zu trinken.“ Obwohl Sie das ursprünglich nicht so geplant hatten, stimmen Sie zu und geben 1,50 Euro mehr aus. Dieser Mitarbeiter hat nicht nur den Vorteil erwähnt, er hat auch eine Verbindung zu der aktuellen Situation und Ihren Bedürfnissen hergestellt.

Auch das Telemarketing stellt eine gute Möglichkeit zum Upselling dar. Das erste Beispiel macht dies deutlich. Um Ihrer Kampagne zum Erfolg zu verhelfen, bedarf es einer gründlichen Vorbereitung. Informieren Sie sich genau über das Produkt, das Sie verkaufen wollen. Und denken Sie darüber nach, auf welche Art und Weise Sie Ihren Umsatz steigern möchten. Hierzu stehen Ihnen verschiedene Möglichkeiten zur Verfügung. Eine Möglichkeit ist zum Beispiel, Paketangebote zusammenzustellen. Hierbei bieten Sie verwandte Produkte oder Dienstleistungen als Kombinationsangebot an. Möchte Ihr Kunde ein Produkt kaufen, können Sie ihn darauf aufmerksam machen, dass Sie ihm zwei Produkte zu einem absoluten Schnäppchenpreis anbieten können. Sie können sich auch für Mengenrabatte entscheiden. Je mehr der Kunde kauft, desto größer der Rabatt.

Zu einer guten Vorbereitung gehören auch fundierte Hintergrundinformationen. Telefonverkäufer müssen alle Vorteile im Blick haben. Indem Sie ein Gesprächsskript zur Verfügung stellen, unterstützen Sie den Verkaufsprozess. Hierbei ist es sinnvoll, das Skript in „Wichtige Informationen“ und „Nützliche Zusatzinformationen“ einzuteilen. Ein Übermaß an Informationen ist oftmals kontraproduktiv.

Beim Upselling kommt es auch auf den richtigen Moment an. Dieser wird zum Teil vom Kunden bestimmt. Der Telefonverkäufer schafft einen solchen Moment, indem er ein bestimmtes Bedürfnis weckt. Der Telefonverkäufer erreicht dies durch Bestätigungen des Kunden auf Fragen wie: „Träumen Sie davon, eines Tages Millionär zu werden?“ „Sind Sie nicht auch der Meinung, dass dies gute Nachrichten sind?“ „Das hört sich doch fantastisch an, oder?“ „Sie sind derselben Meinung, nicht wahr?“ Je mehr Bestätigungen der Telefonverkäufer erhält, desto größer ist die Wahrscheinlichkeit, dass der Kunde sich auf das Upselling einlässt.

Die Art und Weise, wie der Telefonverkäufer die Upselling-Aktion dem Kunden vorstellt, ist natürlich von großer Bedeutung. Die gesamte Unterhaltung ist wie ein Theaterstück. Die Wortwahl ist dabei sehr wichtig, noch wichtiger ist allerdings die Art und Weise, wie sie sprechen. Weil meine Telefonverkäuferin so enthusiastisch und überzeugend war, habe ich ihr geglaubt. Die Botschaft kam ganz natürlich bei mir an. Dies ist etwas, was Telefonverkäufer mit Hilfe von Rollenspiel lernen können.

Ein guter Telefonverkäufer verkauft etwas, ohne dass dies allzu offensichtlich ist. Niemand schätzt aalglatte Verkaufsgespräche. Ein guter Telefonverkäufer bietet Service, gibt Ratschläge und hört zu. Der Verkäufer baut dann das Verkaufssignal geschickt in das Gespräch ein. Meine Telefonverkäuferin hat mir das Gefühl gegeben, mir einen Gefallen zu tun, indem sie mir das Doppellos angeboten hat.

Daraus kann man schließen, dass Upselling eine effektive Möglichkeit ist, den Umsatz durch einen gut durchdachten Verkaufs- und Marketingplan zu steigern. Telemarketing ist hierfür ein leistungsfähiges Tool. Sie erreichen sofort Ihre Zielgruppe und sind in der Lage, viele Kunden innerhalb kurzer Zeit zu überzeugen. Sie werden sehen, dass Ihr Umsatz sehr schnell steigen wird.

Sander Noordzij ist Project Manager bei Ad Hoc Sales Support, einem Telemarketing-Unternehmen mit umfassendem Service in den Niederlanden – www.adhoc.nl

Zusammenarbeit beim Outsourcing

Unternehmen, die Ihren Kundenkontakt ganz oder teilweise an externe Dienstleister vergeben, müssen entscheiden, wo sie die Grenze setzen: Welche Prozesse sollen im Unternehmen verbleiben, welche Verantwortlichkeiten soll der Dienstleister übernehmen? Das Verlagsunternehmen Sanoma wollte einen neuen Dienstleister wählen, wünschte sich jedoch explizit, dass der Partner mit ihnen neue Ideen entwickelt, die den Mehrwert des Kundenkontakts steigern sollten. Unamic/HCN und Sanoma entwickelten daraufhin die so genannte „Pilotfabrik“.

Mit dem Übergang auf Sanomas neuen Dienstleister wurde die Kooperation in zwei Phasen aufgeteilt – eine, in der der grundlegende Betrieb im Mittelpunkt stand, und eine, die auf Verbesserungen abzielte. General Manager Simon Verzijl von Unamic/HCN nennt als wichtigste Grundlagen Erreichbarkeit, Bearbeitungszeit und Kundenzufriedenheit. Während der ersten Phase stand die Bearbeitungszeit im Mittelpunkt. Die durchschnittliche Gesprächsdauer sank um 30%, unter anderem durch die Einführung des Prinzips der „korrekten Antwort beim ersten Kontakt“. Die zweite Phase konzentrierte sich auf Innovationen und Optimierungen.
Auch Sanoma wollte einen höheren Mehrwert beim Kundenkontakt realisieren. Das Verlagshaus hatte ein gutes Marketing-Team mit vielen neuen Ideen. Zusammen dachten sie über die Möglichkeit nach, neue Ideen nicht sofort umzusetzen, sondern sie in einer so genannten „Pilotfabrik“ zunächst zu testen. Daher wurde eine vom Produktionssystem getrennte Umgebung geschaffen, die von einem speziellen Wertemanager geleitet wurde, und zu der einige Callcenter-Agenten und Teammitglieder gehörten. Das Team, dessen einzige Aufgabe darin bestand, die Konzepte der Marketingmitarbeiter zu entwickeln und so weit wie möglich zu testen, arbeitete eng mit dem Marketing-Team und den Datenanalysten von Sanoma zusammen. Einer der grundlegenden Punkte war, dem Team so viele Freiheiten wie möglich zu lassen. Diese Strategie ging so weit, dass das Team sogar selbst bestimmen durfte, wann Arbeitsbeginn und Pausen sein sollten.

Pläne erstellen und testen
Das Marketing-Team erstellt einen Plan für eine Kampagne, unterstützt von einem Geschäftsmodell. Für solch eine Kampagne, die Sanoma seinen Kunden vorschlagen möchte, muss das Gespräch geplant werden und auch das Aussehen des Produkts festgelegt werden. Durch die Arbeit am Angebot im Modellversuch in einer Live-Umgebung wird das Geschäftsmodell des Marketing-Teams getestet. Chancen, die sich in Gesprächen zu einer Adressänderung ergeben, können beispielsweise ideal für Neuabschlüsse genutzt werden. Simon Verzijl: „Das ist wahrscheinlich ein guter Moment, um eine Zeitschrift zum Thema Wohnungsbau zu empfehlen. Sanoma bietet in dieser Kategorie verschiedene Publikationen an, die jeweils für Kunden mit verschiedenen Profilen geeignet sind. Die Praxis hat gezeigt, dass in 10-20% der Fälle Kunden, die telefonisch ihre Adresse ändern lassen, ein neues Abonnement verkauft werden kann.“ Hier entsteht beim Kundenkontakt Mehrwert, der bis dato unentdeckt blieb. Dasselbe gilt für Abbestellungen: Wenn ein bestimmtes Jugendmagazin für einen Kunden nicht mehr relevant ist, kann erfragt werden, welche Magazine nun interessant sind. Im Fall von Abbestellungen realisiert Unamic/HCN jetzt eine Konversionsrate von 18 % der Fälle, und das ohne negative Effekte auf den bestehenden Umsatz.

Permanente Pilotfabrik
In der Pilotfabrik untersuchen Sanoma und der Dienstleister Unamic/HCN gemeinsam, wie diese Tätigkeiten im Detail organisiert werden müssen. Ebenso können sie feststellen, ob längere Gespräche profitabler sind. Die kreativen Ideen generiert hauptsächlich Sanoma, dessen Marketing-Team tonangebend ist. Unamic/HCN untersucht vorrangig, wie ein Angebot bestmöglich in ein Gespräch einfließen kann, und stützt sich dabei auf eigene Erkenntnisse zu den verschiedenen Kundentypen, wie sie in der Sanoma-Datenbank beschrieben werden. So wird aus der Pilotfabrik eine dauerhafte Einrichtung, in der Raum für Optimierung im Modellversuch gegeben ist. Kampagnen werden dadurch davor gerettet, im täglichen Geschäft mit zu vielen Entscheidern unterzugehen.

Langfristige Kooperation
Kampagnen, die nach beendeter Pilotphase in größerem Umfang umgesetzt werden, werden vom Marketing-Team nachverfolgt. Weil sich Kooperationen beim Outsourcen des Kundenkontakts zu langfristigen Beziehungen entwickeln, müssen beide Parteien darauf vorbereitet sein, in Knowhow über die Prozesse des Gegenübers zu investieren. Bei langfristigen Verträgen sind beide Parteien gezwungen, über längere Zeit mit der Gegenseite zusammenzuarbeiten. Nach einiger Zeit treten jedoch die Kontraste hervor – das vergebende Unternehmen möchte (mehr) sparen, der Dienstleister möchte (mehr) verdienen. Das Testen neuer Möglichkeiten für zusätzliche Umsätze dient in diesen Fällen beiden und wirkt der Entstehung von widersprüchlichen Interessen entgegen. Anderenfalls besteht das Risiko, dass sowohl das Unternehmen als auch der Dienstleister seinen Profit erhöhen möchte und deshalb die Kundenkontakte auf möglichst effiziente Weise steuern möchte.

Neue Ideen
Ein weiteres Beispiel ist das schriftliche Abbestellen von Abonnements: der Kunde soll Abonnements nicht mehr per Post abbestellen können, denn dies stellt häufig eine psychische Schwelle dar. Er soll anrufen. So entstehen Möglichkeiten zu persönlichen Kontakten, die Anlässe für Quer- und Zusatzverkäufe bieten. Aus dieser Perspektive feiert das Telefon, das in der Callcenter-Branche im Vergleich zum Webformular oder zur schriftlichen Kontaktaufnahme als arbeitsintensiv und „teuer“ gilt, ein Comeback. Eine gut funktionierende Partnerschaft basiert auf mehr als einer Reihe kluger Vereinbarungen. Unamic/HCN hat seine Gedanken zum „idealen Kunden“ in einigen Texten dargestellt. Sanoma stimmte der Wichtigkeit dieser Thematik zu und organisierte aufgrund dessen während der Ausschreibungsphase Workshops mit fünf Teams. Beteiligt waren IT-Fachkräfte, Trainer und Dienstleistungsmanager, die jeweils mit ihren „Gegenstücken“ zusammenarbeiten mussten. Verzijl: „Es ging um Meinungen: Was halten die Mitarbeiter von Sanoma von der Kooperation? Wie fühlte es sich an, solch einen Workshop zu besuchen?“ Die gegenseitige Anpassung der beiden Unternehmenskulturen wurde hauptsächlich durch Flexibilität, Offenheit und informelle Zusammenarbeit erreicht. Diese gute Atmosphäre sollte es ebenso möglich machen, offen über Pannen zu sprechen, zum Beispiel über zusätzliche Kosten aufgrund von unterbrochenen Prozessen.

Über Sanoma und Unamic/HCN
Die Kooperation zwischen Sanoma und Unamic/HCN wurde letzten Sommer mit dem holländischen PON/OM-Outsourcingpreis ausgezeichnet. Die Jury war besonders von der Pilotfabrik beeindruckt. Mit über 80 Zeitschriften und 200 Websites ist Sanoma Uitgevers B.V. das größte Multimedia-Verlagshaus der Niederlande. 2008 konnte es einen Umsatz von 515 Mio. Euro erwirtschaften. Mit über 300 Zeitschriften in 13 Ländern ist die finnische Mediengruppe Sanoma Magazines einer der größten Zeitschriftenverlage in Europa. Unamic/HCN ist im Bereich des Outsourcings von Kundenprozessen tätig und verfügt über Niederlassungen in den Benelux-Ländern sowie Offshore-Niederlassungen in Surinam und der Türkei. Weitere Informationen finden Sie unter www.unamic.com

„Sinn und Unsinn der Trainingsbewertung“

Kennen Sie diese Situation? Ein Trainingskurs wurde erfolgreich abgeschlossen, ein schöner Bewertungsbericht abgegeben und nach dem Kursabschluss endet die Bewertung in der unteren Schreibtischschublade. Zurück zur täglichen Routine.

Wie werden Schulungen bewertet?
Es gibt zahllose Bewertungsinstrumente, die die Ergebnisse eines Schulungskurses analysieren. Schon 1959 hat Kirkpatrick Bewertungsmethoden auf vier Ebenen entwickelt und seine Methode wurde von vielen Nachfolgern weiterentwickelt.

Was wird bewertet?
Der Ausdruck „Bewertung“ kommt von „Wert“ – etwas einen Wert geben. Um einem Trainingskurs, oder besser einem Weiterbildungskurs, einen Wert zuzusprechen, muss vorher definiert werden, was dem Kunden wichtig sein könnte.
Schulungsaktivitäten werden häufig als Produkt oder Lösung für ein Problem beworben. Schulungen werden genutzt, um schnell eingreifen zu können, was auch Kunden zu schätzen wissen. Eine schnelle Intervention stoppt jedoch den Entwicklungsprozess der Teilnehmer. Externe Anreize wie neues Wissen und Fähigkeiten werden vom Teilnehmer nicht als Teil seiner selbst angenommen. Gewissermaßen mechanisch behalten Mitarbeiter die Änderung kurzzeitig bei, der Lerneffekt verfliegt jedoch bald darauf wieder, sodass nur 10 % der gelernten Inhalte vier Wochen später noch abrufbar sind. Das Angebot einer Schulung als flaches, eindimensionales Produkt führt häufig nicht zu den gewünschten Ergebnissen. Warum ist das so?

Der Kunde trägt möglicherweise Symptombekämpfung aus. Es besteht ein Unterschied zwischen der gewünschten und der aktuellen Situation, der ausgeglichen werden soll.
Symptombekämpfungen führen zur Wiederholung immer gleicher Aktionen, ohne dass das Unternehmen sich ändert. Eine Bewertung, die über subjektive Standards hinausgeht und sich zum Beispiel auf die Erfahrung jedes Teilnehmers bezieht, beginnt mit einer guten Diagnose. Wenn diese Bestandsaufnahme zur Bestimmung des Schulungsbedarfs nicht von Grund auf durchgeführt wird, wird die Schulung zur Symptombekämpfung, die nicht zu einer nachhaltigen Änderung oder Verbesserung führt. Ein Trainer muss einen Kunden über diese Dimension hinaus begleiten und ihm helfen, über seine Grenzen hinaus zu gehen. Das bedeutet, dass für die Auswahl eines Weiterbildungskurses die verschiedenen Ebenen des Unternehmens bekannt sein müssen.

Was muss ein Trainer wissen, bevor er einen Kurs vorschlagen kann?
Neben Kenntnissen über die Strategie, Prozesse und Vorgänge, muss der Trainer Kenntnisse darüber haben, warum die Änderung/Verbesserung in Teilen erfolgreich ist. Auf Kultur, Verhalten und Einstellung ausgerichtete Prozesse, die innerhalb des Unternehmens wichtig sind, können am besten aus der Vogelperspektive erkannt werden. Es ist jedoch ebenso wichtig, an bestimmten Stellen in Details zu gehen, denn nur so ist es möglich, sich ein aussagekräftiges Bild über die Zustände auf Prozessebene zu verschaffen. Gewohnheitsmäßig bewegen wir uns vom Problem und den unbequemen Punkten weg. Indem jedoch Unbequemlichkeiten ignoriert und nur Symptome bekämpft werden, kann keine echte Veränderung erreicht werden.

Die Kunst liegt in der Beobachtung und genauen Analyse des Prozesses – ungeachtet momentaner Geschehnisse oder Widerstände – sodass die verschiedenen Ebenen des Unternehmens untersucht werden können, die für die Erreichung der gewünschten Ziele maßgeblich sind.

Auf Basis der Analyse und der Strategie, der Prozesse und Vorgänge, aber vor allem der Kultur und des Verhaltens der Mitarbeiter und Führungskräfte kann ein Kurs ausgewählt werden. Der Kurs wird so zu einer umfassenden Entwicklungsveranstaltung, zu der auch Schulungsinhalte gehören können, um die gewünschte Änderung/Verbesserung zu erreichen.

Wie beginnt dieser Prozess?
Menschen haben das Bedürfnis, sich zu entwickeln und Stärken zu demonstrieren. Diese Grundlage ist gegeben, aber eine der Vorbedingungen erfordert, dass Mitarbeiter und Führungskräfte Möglichkeiten haben, vorhandenen Tendenzen Freiraum zu lassen. Verschiedene Personen übernehmen Verantwortung durch verschiedene Stärken und ihre ganz eigene Kreativität, die sie im Umgang mit den Prozessen nutzen. So erfährt jede Aufgabe eine persönliche Interpretation. Menschen sind wie Rosenknospen. Eine Knospe besitzt bereits die Anlage zum Duft, zur Farbe und zum Aussehen, kann aber nur durch Nahrung erblühen. Diese Erkenntnis hat großen Einfluss auf die Rolle des Trainers.

Was ist die Rolle des Schulungsleisters in diesem Prozess?
Der Trainer spielt als Moderator eine wichtige Rolle. Als Moderator kann er den Prozess aus verschiedenen Dimensionen heraus beginnen; er gewährleistet eine persönliche, existenzielle Entwicklungsmöglichkeit. Durch die Fähigkeit, selbst still zu stehen und dem Geschehen seinen Lauf zu lassen, unterstützt er die Entwicklung des Prozesses in seiner Gesamtheit. So entsteht Freiraum für Wachstum. Dies bedeutet, dass ein vorübergehender Stillstand nötig ist. Die meisten Kunden erwarten dies zunächst nicht.

Der Trainer ist wie ein Diamantschleifer, der die Form des Rohdiamanten ansieht, bevor er zum Schliff ansetzt. Statt eine Schicht Lack aufzutragen, lässt er das Innere des Steins hervortreten, indem er Fläche um Fläche poliert. Die Schönheit des Diamanten ist vielfältig und entsteht in jeder Perspektive neu. Indem er ihn aus der Entfernung betrachtet und vorsichtig poliert, verfeinert sich der Prozess. Der Schleifstein lässt die Transparenz des Steins hervortreten. Reibung ist nötig, um Widerstand zu überwinden und zum Kern vorzudringen. Durch Reibung kommt die Stärke des Steins zum Vorschein und von dieser Stärke hängt ab, welche Bearbeitung möglich ist. Auf dieser Basis entscheidet sich der Diamantschleifer für eine Form. Der Trainer nimmt eine vermittelnde Stellung ein, in der er den Stein von der Oberfläche (Führungskräfte) bis zum Inneren (Mitarbeiter) bearbeiten kann. Neben der eigenen Transparenz zeigt der Stein im Licht auch ein Prisma. Perspektiven öffnen und erweitern sich.
Die verengte Perspektive zu Beginn der Schulung ändert sich in einen Blick auf das gesamte Panorama. Nutzen Sie allen Raum, um Freiräume für Wachstum zu ermöglichen. Während der Vorbereitungsphase ist es nötig, dass Führungskräfte und Mitarbeiter am Prozess beteiligt werden, um ein Unterstützungssystem für geplante Änderungen zu schaffen.

Wie lernen Menschen?
Menschen können sich nur weiterentwickeln, wenn sie positive Anreize erhalten, unabhängig sein können, wenn ihnen vertraut wird und sie bei Fehlern unterstützt werden. Dieses Sicherheitsnetz bildet eine Schutzhülle und lässt das Gefühl entstehen, aufgefangen zu werden – gleichzeitig eine wichtige Bedingung für das Lernen über eigene Entwicklungsmöglichkeiten.
Durch die Ansprache der existenziellen Ebene geraten Menschen in Bewegung. Die Grundlage enthält alle nötigen Elemente. Durch die verschiedenen Aktivitäten in einem Entwicklungskurs werden Menschen im tiefsten Inneren angesprochen. So können sie echte Lernerfahrungen machen und werden nicht vergessen, was sie gelernt haben.

Multiple Intelligenzen
Die Fähigkeit zum Lernen wird als Intelligenz bezeichnet. Sie tritt in verschiedenen Formen auf. Folgende Ebenen können wir erkennen:
Diese Intelligenzarten sind:

• Sprachlich-linguistische Intelligenz („sprachbegabt“):
• Logisch-mathematische Intelligenz („zahlenbegabt“)
• Bildlich-räumliche Intelligenz („visuell begabt“)
• Körperlich-kinästhetische Intelligenz („bewegungsbegabt“)
• Musikalisch-rhythmische Intelligenz („musikbegabt“)
• Interpersonale Intelligenz („sozial kompetent“)
• Intrapersonale Intelligenz („Selbsterkenntnis“)
• Naturalistische Intelligenz („Sinn für natürliche Zusammenhänge“)

Dies bedeutet, dass eine Person auf verschiedene Arten unterschiedlich intensiv angesprochen werden kann. Mozart zum Beispiel war musikalisch intelligent.

Einige dieser multiplen Intelligenzen nutzen die in einer Person vorhandenen Ressourcen, schon bevor der Mensch sich sprachlich ausdrücken kann. Dies bedeutet, dass während dieser Phase die Sinne zum Lernen genutzt wurden. Indem die Sinne angeregt werden, werden Menschen auf existenzieller Ebene angesprochen. Diese Erfahrungen sind nachhaltig und führen zu echter Veränderung. Indem der Trainer auf diesen Ebenen interagiert, dringt er schneller zum Kern der Persönlichkeit vor. Ein nachhaltiger Veränderungsprozess beginnt, jedoch nur unter der Bedingung einer sicheren Lernumgebung.

Was bedeutet dies für die Tätigkeit eines Trainers?
Der Trainer kann eine Gruppe nur dann so weit bringen, wenn er sich schon in diesem Stadium befindet. Der erste Schritt der Entwicklung einer Bewertung ist die Bewertung des Trainers. Welche Qualitäten hat der Trainer, und welche werden vom Unternehmen gebraucht? Wer wird wofür eingesetzt? Jeder Mitarbeiter und jeder Teil des Unternehmens trägt auf seine Weise zur Einzigartigkeit des Gesamten bei.
Es kommt darauf an, jeden Beitrag so einzubinden, dass ein funktionierendes Ganzes entsteht. Vor-Bewertungen führen innerhalb der Unternehmensentwicklung zu (R)Evolution. Und die Nachbewertung? Die kann wertvoll sein.

Dideke Ros ist Senior Trainer/Coach bei Tele’Train (www.teletrain.nl)

In nahezu jedem Callcenter arbeiten Mitarbeitern unterschiedlicher Altersklassen. Dies hat sowohl Vor- als auch Nachteile. So ist es zum Beispiel für den Teamleiters oft besonders schwierig, den richtigen Weg zur Weiterbildung eines Mitarbeiters zu finden. Jeder Mensch entwickelt im Lauf der Jahre seine eigenen Denkweisen und Eigenschaften. Das Alter spielt hierbei eine wichtige Rolle. Daher ergeben sich zwischen den Weltbildern von 50-Jährigen und 18-Jährigen deutliche Unterschiede. Um Mitarbeiter unterschiedlicher Altersklassen gleichermaßen zu motivieren, muss der Arbeitgeber in der Lage dazu sein, sich in beide Altersgruppen hinein zu versetzen. Dies erfordert eine gewisse Kreativität der Teamleiter. Die Differenzierung muss dabei weit umfassender sein, als den jungen Angestellten mit einem iPod und den älteren mit einem Brunch-Gutschein zu belohnen. Aus Gründen der Einfachheit könnte man sich auf eine Zielgruppe beschränken. Jede Zielgruppe ist jedoch mit vielen Vorurteilen behaftet. Ältere Angestellte arbeiten langsamer, jüngere sind unzuverlässig, Männer mittleren Alters sind nicht ehrgeizig genug, und so weiter. Diese Vorurteile können dazu führen, dass ein potentieller neuer Mitarbeiter von vorne herein ausgeschlossen wird. Zudem ist eine Unterscheidung des Arbeitgebers nach Alter oder Geschlecht gesetzlich unzulässig.

Arbeitgeber suchen häufig nach bestimmten Fähigkeiten, von denen sie meinen, dass sie in einer bestimmten Altersgruppe zu finden sind. Wenn bei der Auswahl von Bewerbern nach diesen Fähigkeiten mit besonderer Vorsicht entschieden wird, tritt keine Diskriminierung auf.

Im Großen und Ganzen können wir drei Arten Callcenter-Mitarbeitern unterscheiden:

Studenten
Studenten suchen nach einer Arbeit, die sich mit dem Studium kombinieren lässt. Wichtige Aspekte sind das Gehalt und die Flexibilität, denn die Arbeit muss sich an den Stundenplan anpassen lassen. Einerseits eignen sich Studenten ideal; sie sind häufig dazu bereit, viel zu arbeiten (sie möchten gerne viel verdienen) und es fällt Ihnen leicht, Informationen zu verarbeiten. Der Nachteil ist die manchmal mangelnde Zuverlässigkeit, die sich zum Beispiel bei der Pünktlichkeit und der Einhaltung des Schichtplans zeigt. Zudem fehlen ihnen gewisse Arbeits- und Lebenserfahrungen. Studenten können sowohl für Outbound- als auch für Inbound-Projekte eingesetzt werden.

Schulabgänger
Nicht jeder möchte studieren. Einige Schüler möchten direkt nach dem Schulabschluss anfangen, zu arbeiten und die Arbeit in einem Callcenter ist für sie eine nahe liegende Option. Diese Gruppe sucht häufig nach einem Vollzeit-Arbeitsplatz. Sie verfügen über wenig Arbeitserfahrung, sind jedoch leicht zu begeistern. Sie möchten sich entwickeln und durch praktische Erfahrungen lernen.

Fachkräfte
Diese Gruppe entscheidet sich bewusst für eine Arbeit im Callcenter. Ihre Motivation liegt darin, mit Menschen zu arbeiten und Probleme zu lösen. Sie eignen sich für verschiedene Arten von Tätigkeiten: Telefonverkauf, Kundenservice oder für technische Unterstützung. Sie arbeiten in Teil- oder Vollzeit. Aufgrund der bewussten Entscheidung für den Beruf verfügen sie häufig über eine gewisse Erfahrung und sind vielseitig einsetzbar.

Wiedereinsteiger/arbeitende Eltern
Diese Gruppe besteht aus Personen, die eine gewisse Zeit nicht im Berufsleben standen und nun auf den Arbeitsmarkt zurückkehren. Sie sind üblicherweise für Teilzeitstellen verfügbar. Das Gehalt ist gegenüber der Arbeitszeitflexibilität von geringerer Wichtigkeit. Im Allgemeinen tendieren diese Mitarbeiter nicht dazu, Arbeitsstellen häufig zu wechseln. Sie suchen eher nicht nach Karrieremöglichkeiten, möchten aber ihre Zeit auf sinnvolle Weise verbringen und Geld verdienen. Personen aus dieser Gruppe bevorzugen häufig die Arbeit im Kundenservice. Weil sie genügend Lebenserfahrung haben, fällt es ihnen leicht, Einfühlungsvermögen gegenüber dem Kunden zu zeigen. Outbound-Telefonverkauf oder Terminvereinbarung liegt dieser Gruppe eher nicht.

Selbständige
Diese Gruppe wird häufig vergessen. Viele Selbständige können zu Anfang nicht von den Gewinnen ihres Unternehmens leben. Sie suchen daher nach einem stabilen Basiseinkommen, was sie zu sehr motivierten Angestellten macht. Weil sie gleichzeitig ihr eigenes Unternehmen aufbauen, sind sie nur in Teilzeit verfügbar. Wie bei den Wiedereinsteigern steht für sie die Flexibilität der Stelle im Vordergrund. Outbound-Projekte sehen sie häufig als gute Übung für die Arbeit im eigenen Unternehmen an.

Rentner und Frührentner
Diese Generation ist die am schnellsten wachsende Gruppe. Rentner und Frührentner fühlen sich nicht alt! Sie leben immer noch inmitten der Gesellschaft und möchten sich nützlich machen, am liebsten in Teilzeit-Jobs. Der Verdienst spielt hierbei eine eher untergeordnete Rolle, da sie mehr Wert auf den sozialen Aspekt legen. Aufgrund ihrer Lebens- und Arbeitserfahrung können sie viele Arten von Tätigkeiten übernehmen. An ihrer Stimme ist ihr Alter zu erkennen, was ihnen einen gewissen Vorteile verschafft. Sie sind für Inbound- oder Outbound-Projekte einsetzbar. Der Nachteil dieser Kandidatengruppe ist, dass sie oft ein wenig länger brauchen, um die Arbeit mit den Computersystemen zu lernen.

Die ideale Zusammensetzung eines Callcenters spiegelt die Zusammensetzung der Gesellschaft wider – in der Geschlechterverteilung, Präsenz aller Altersklassen und Vollzeit- sowie Teilzeit-Mitarbeiter. Diese Art der Zusammenstellung hat viele Vorteile. Zunächst ist nur so ein stabiles Umfeld möglich. Die meisten Callcenter haben lange Öffnungszeiten, auch nach den üblichen Bürozeiten und während der Wochenenden, sodass Schichtarbeit geleistet wird. Die oben genannten Gruppen ergänzen sich hierbei optimal.

Im Durchschnitt verfügen die jüngeren Angestellten über mehr technisches Wissen und technische Erfahrung. Sie stoßen bei der Arbeit mit den im Callcenter eingesetzten Systemen selten auf Probleme und können an mehreren Bildschirmen gleichzeitig arbeiten. Die Arbeit an neuen und unterschiedlichen Projekten gestaltet sich für sie schnell und leicht, da sie neue Produktinformationen schnell aufnehmen. Die jüngere Generation ist noch formbar und offen gegenüber Kritik.

Die Stärke der älteren Angestellten ist ihre Lebenserfahrung. Vermutlich dauert es länger und erfordert mehr Energie, um den Mitarbeiter auf das gewünschte Wissensniveau zu bringen. Einmal eingearbeitet, ist er jedoch für das Unternehmen fast unersetzlich. Aufgrund ihrer Lebenserfahrung verfügen Senioren über Einfühlungsvermögen und können sich gut an die Gesprächspartner anpassen. Von Kunden werden sie häufig als zuverlässiger empfunden. Während des Bewerbungsprozesses sollten die Fähigkeiten des Bewerbers kritisch betrachtet werden. Es ist wahrscheinlich, dass eine Frau, die die letzten 25 Jahre im sozialen Bereich tätig war, Probleme mit „harten“ Telefonverkaufsprojekten hat, die ein Manager in Rente wiederum aber gut bewältigen kann. Diese Personen eignen sich besser für Inbound-Projekte, zum Beispiel für die Bearbeitung von Beschwerden.

Indem die besonderen Fähigkeiten und Erfahrungen jeder Gruppe optimal genutzt werden, kann das gesamte Callcenter eine bessere Dienstleistung erbringen. Agenten lernen von den Stärken ihrer Kollegen und der anrufende Kunde profitiert ebenso davon.

Esme Zarouali ist Kolumnist beim Customer Contact Magazine (CCM Nederland) und Senior-Recruiter bei SuperActive

Wo ein neues Forschungsfeld entsteht, wächst der Bedarf an Wissensaustausch unter den Beteiligten. Es ist daher nicht verwunderlich, dass Callcenter-Fachkräfte sich in den letzten Jahren in verschiedenen Mitgliedervereinigungen zusammengefunden haben. Das Mitgliederwachstum stagniert nun bei allen Initiativen, obwohl sich das Forschungsfeld weiterhin vergrößert. Diese Gemeinschaften können nur dann ihren wichtigen Status erhalten, wenn bestimmte Bedingungen erfüllt werden. Mit der Entstehung von Callcentern vor etwa 25 Jahren wurde ein völlig neues Forschungsfeld entdeckt: der Kundenkontakt. Unter der wachsenden Anzahl von Fachkräften, die in diesem relativ jungen Tätigkeitsfeld beschäftigt waren, stieg der Bedarf nach einem persönlichem Austausch. Daher bildeten sich in den 80er und 90er Jahren Vereinigungen von Personen und Organisationen, die gemeinsame Interessen verfolgten.

In den meisten Fällen lag der Schwerpunkt innerhalb der Mitgliedsorganisationen auf dem Austausch von Fachwissen. Wie wird eine bestimmte Herausforderung gelöst? Was sind bewährte Methoden und welche sind zu vermeiden? Ist meine Situation ähnlich wie Ihre? Interviews in Newslettern, Präsentationen auf Konferenzen, ein Blick hinter die Kulissen bei Besuchen vor Ort – für eine lange Zeit waren dies die wichtigsten Vorteile einer Mitgliedschaft. Aber auch 2010 erweisen sich diese traditionellen Formen des Wissensaustauschs als wichtige Aspekte einer Mitgliedschaft in verschiedenen Vereinigungen. Allerdings begeben sich die Beteiligten hierbei auf dünnes Eis.

Im letzten Jahrzehnt begannen spezialisierte Verlage, den Vereinigungen Konkurrenz zu machen. Unternehmen, die nicht nur Fachzeitschriften und Newsletter veröffentlichen, sondern auch hervorragende Organisatoren von Veranstaltungen und Messen sind. Inzwischen sind in diesem Bereich nicht nur Verlage und Mitgliedervereinigungen, sondern auch Anbieter im Forschungsbereich tätig. Veranstaltungen werden oft gemeinsam organisiert, wodurch die bezeichnenden Eigenschaften einer eigenen Veranstaltung fast vollständig verloren gehen.

Hierbei dürfen wir nicht vergessen, dass das wichtigste Zielpublikum betriebsorientierte Führungskräfte oder Spezialisten sind, also eine Berufsgruppe in akuter Zeitnot; Teilnehmer, die absagen, wenn eine Störung oder ein Problem im Unternehmen auftaucht. Dies ist einer der Gründe dafür, dass das Aufkommen und die Popularität von Web 2.0-Anwendungen eine Bedrohung für Mitgliedsvereinigungen als Wissensorganisationen darstellen. Fälle und Zahlen werden in Foren zur Diskussion gestellt. Blogs und Netzwerk-Websites finden in kürzester Zeit international Anklang und führen häufig weltweite Gemeinschaften zusammen – und das ohne finanzielle Hürden wie kostenpflichtige Mitgliedschaften und zugriffsbegrenzte Inhalte. Sie müssen Ihren Schreibtisch nicht verlassen und haben dennoch eine riesige Wissenswelt in direkter Reichweite vor sich. Keine Staus am Ende eines Seminars, stattdessen freie Fahrt auf der digitalen Autobahn am Feierabend!

Aber auch im digitalen Zeitalter und trotz der Konkurrenz professioneller Medien können Mitgliedsorganisationen eine wertvolle Rolle spielen. Dazu ist jedoch mehr nötig, als ab und an einen oberflächlichen Geschäftsfall oder ein Whitepaper zu veröffentlichen. Dem Forschungsfeld „Kundenkontakt“ fehlt weiterhin eine wissenschaftliche Grundlage, im Gegensatz zu den Themen Marketing und Vertrieb, die seit langer Zeit eigene wissenschaftliche Bereiche darstellen. Hierin, besonders in der Erforschung des Werts eines Kundenkontakts, liegt eine interessante Aufgabe für Mitgliedervereinigungen. Mehr Wissen führt zu steigender Akzeptanz von Callcenter-Organisationen und in der Folge zu erhöhtem Investitionswillen.

Hier kommen wir zu einem weiteren möglichen Aspekt im Servicebereich, der die Existenz einer Mitgliedervereinigung sichern kann: das Image. Viele Verantwortliche von Vereinigungen beklagen, dass das (negative) Image der Callcenter aufrecht erhalten wird, indem wir darüber sprechen – als ob es besser wäre, nicht darüber zu sprechen. Aber die Realität kann nun einmal niemand leugnen. Die große Beliebtheit der Robinson-Liste, das regelmäßige Aufflammen negativer Berichterstattung über Callcenter als schlechte Arbeitgeber oder als Hort von Datenkriminalität… Die Fakten sind hart, und die Zahlen sprechen hier für sich.

Die meisten Organisationen möchten sich nicht die Finger an diesem heißen Thema verbrennen. Sie sind schwach in der Lobbyarbeit, in öffentlichen Diskussionen praktisch nicht vertreten, aber dafür stark in der Verharmlosung von Problemsituationen. Eine ernste Gegenreaktion findet nicht statt, zumindest nicht proaktiv. Eine verpasste Gelegenheit! Ein Gegengewicht zu bilden, das auf objektiven Zahlen begründet ist, und in PR-Arbeit darzustellen, wo die Vorzüge des direkten Kundenkontakts liegen, das wären Tätigkeitsfelder, mit denen die Mitgliedervereinigungen gleichzeitig der Forschung und ihren Mitgliedern dienen könnten. Hierfür sind auch keine enormen Budgets erforderlich.

Eine große Stärke wäre es, wenn die Mitgliedschaft dazu genutzt werden würde, wirklich miteinander zu sprechen und zum Beispiel schlechte Praktiken beim Kundenkontakt zu thematisieren. Nur dann kann eine Mitgliedschaft wirklich zu einem Qualitätszeichen werden, zu einem Status, der den professionellsten Unternehmen vorbehalten ist. Es erscheint manchmal, als seien die Vereinigungen sich ihrer Mitgliedschaften gar nicht bewusst.

Dies stellt in Zeiten harter ökonomischer Realität einen Nachteil dar. Welche Leistungen für welchen Preis geboten werden, ist heute ein wichtiger Aspekt für Mitglieder bei der Entscheidung für oder gegen den Mitgliedsstatus. Mitgliedervereinigungen können bei der Beantwortung dieser Frage sicherlich behilflich sein. Dann müssen sie jedoch in Taten umsetzen, wofür sie stehen, sich proaktiv in den Medien positionieren, einen wichtigen Beitrag zur Professionalisierung eines jungen Forschungsfelds leisten und den Bedarf nach Wissen auf umfassendere, innovative Weise erfüllen. All dies natürlich unter Nutzung der modernen Medien!

Ernst Kruize ist Manager der Klantencontactacademie, ein unabhängiger Anbieter für zertifizierte professionelle Schulungen für Mitarbeiter mit Kundenkontakt.

http://www.klantencontactacademie.nl/

Welche Auswirkungen haben externe Ereignisse auf Ihr Unternehmen? Ob positiv oder negativ, externe Ereignisse geschehen außerhalb Ihres Einflussbereichs – entscheiden ist, wie Sie damit umgehen und sich an die neue Situation anpassen. Das Contact Center World-Magazin hat Unternehmen aus verschiedenen Branchen befragt, wie sie mit externen Ereignissen umgehen.

Mehr lesen>>

Die Kommunikation im Callcenter findet zunehmend über E-Mail statt. Wir haben 11 nützliche Tipps von E-Mail-Management-Anbietern zusammengestellt, die Ihnen dabei helfen, die E-Mail-Flut in den Griff zu bekommen.

Mehr lesen>>