Unamic/HCN und Sanoma: Experimente im Versuchslabor

Zusammenarbeit beim Outsourcing

Unternehmen, die Ihren Kundenkontakt ganz oder teilweise an externe Dienstleister vergeben, müssen entscheiden, wo sie die Grenze setzen: Welche Prozesse sollen im Unternehmen verbleiben, welche Verantwortlichkeiten soll der Dienstleister übernehmen? Das Verlagsunternehmen Sanoma wollte einen neuen Dienstleister wählen, wünschte sich jedoch explizit, dass der Partner mit ihnen neue Ideen entwickelt, die den Mehrwert des Kundenkontakts steigern sollten. Unamic/HCN und Sanoma entwickelten daraufhin die so genannte „Pilotfabrik“.

Mit dem Übergang auf Sanomas neuen Dienstleister wurde die Kooperation in zwei Phasen aufgeteilt – eine, in der der grundlegende Betrieb im Mittelpunkt stand, und eine, die auf Verbesserungen abzielte. General Manager Simon Verzijl von Unamic/HCN nennt als wichtigste Grundlagen Erreichbarkeit, Bearbeitungszeit und Kundenzufriedenheit. Während der ersten Phase stand die Bearbeitungszeit im Mittelpunkt. Die durchschnittliche Gesprächsdauer sank um 30%, unter anderem durch die Einführung des Prinzips der „korrekten Antwort beim ersten Kontakt“. Die zweite Phase konzentrierte sich auf Innovationen und Optimierungen.
Auch Sanoma wollte einen höheren Mehrwert beim Kundenkontakt realisieren. Das Verlagshaus hatte ein gutes Marketing-Team mit vielen neuen Ideen. Zusammen dachten sie über die Möglichkeit nach, neue Ideen nicht sofort umzusetzen, sondern sie in einer so genannten „Pilotfabrik“ zunächst zu testen. Daher wurde eine vom Produktionssystem getrennte Umgebung geschaffen, die von einem speziellen Wertemanager geleitet wurde, und zu der einige Callcenter-Agenten und Teammitglieder gehörten. Das Team, dessen einzige Aufgabe darin bestand, die Konzepte der Marketingmitarbeiter zu entwickeln und so weit wie möglich zu testen, arbeitete eng mit dem Marketing-Team und den Datenanalysten von Sanoma zusammen. Einer der grundlegenden Punkte war, dem Team so viele Freiheiten wie möglich zu lassen. Diese Strategie ging so weit, dass das Team sogar selbst bestimmen durfte, wann Arbeitsbeginn und Pausen sein sollten.

Pläne erstellen und testen
Das Marketing-Team erstellt einen Plan für eine Kampagne, unterstützt von einem Geschäftsmodell. Für solch eine Kampagne, die Sanoma seinen Kunden vorschlagen möchte, muss das Gespräch geplant werden und auch das Aussehen des Produkts festgelegt werden. Durch die Arbeit am Angebot im Modellversuch in einer Live-Umgebung wird das Geschäftsmodell des Marketing-Teams getestet. Chancen, die sich in Gesprächen zu einer Adressänderung ergeben, können beispielsweise ideal für Neuabschlüsse genutzt werden. Simon Verzijl: „Das ist wahrscheinlich ein guter Moment, um eine Zeitschrift zum Thema Wohnungsbau zu empfehlen. Sanoma bietet in dieser Kategorie verschiedene Publikationen an, die jeweils für Kunden mit verschiedenen Profilen geeignet sind. Die Praxis hat gezeigt, dass in 10-20% der Fälle Kunden, die telefonisch ihre Adresse ändern lassen, ein neues Abonnement verkauft werden kann.“ Hier entsteht beim Kundenkontakt Mehrwert, der bis dato unentdeckt blieb. Dasselbe gilt für Abbestellungen: Wenn ein bestimmtes Jugendmagazin für einen Kunden nicht mehr relevant ist, kann erfragt werden, welche Magazine nun interessant sind. Im Fall von Abbestellungen realisiert Unamic/HCN jetzt eine Konversionsrate von 18 % der Fälle, und das ohne negative Effekte auf den bestehenden Umsatz.

Permanente Pilotfabrik
In der Pilotfabrik untersuchen Sanoma und der Dienstleister Unamic/HCN gemeinsam, wie diese Tätigkeiten im Detail organisiert werden müssen. Ebenso können sie feststellen, ob längere Gespräche profitabler sind. Die kreativen Ideen generiert hauptsächlich Sanoma, dessen Marketing-Team tonangebend ist. Unamic/HCN untersucht vorrangig, wie ein Angebot bestmöglich in ein Gespräch einfließen kann, und stützt sich dabei auf eigene Erkenntnisse zu den verschiedenen Kundentypen, wie sie in der Sanoma-Datenbank beschrieben werden. So wird aus der Pilotfabrik eine dauerhafte Einrichtung, in der Raum für Optimierung im Modellversuch gegeben ist. Kampagnen werden dadurch davor gerettet, im täglichen Geschäft mit zu vielen Entscheidern unterzugehen.

Langfristige Kooperation
Kampagnen, die nach beendeter Pilotphase in größerem Umfang umgesetzt werden, werden vom Marketing-Team nachverfolgt. Weil sich Kooperationen beim Outsourcen des Kundenkontakts zu langfristigen Beziehungen entwickeln, müssen beide Parteien darauf vorbereitet sein, in Knowhow über die Prozesse des Gegenübers zu investieren. Bei langfristigen Verträgen sind beide Parteien gezwungen, über längere Zeit mit der Gegenseite zusammenzuarbeiten. Nach einiger Zeit treten jedoch die Kontraste hervor – das vergebende Unternehmen möchte (mehr) sparen, der Dienstleister möchte (mehr) verdienen. Das Testen neuer Möglichkeiten für zusätzliche Umsätze dient in diesen Fällen beiden und wirkt der Entstehung von widersprüchlichen Interessen entgegen. Anderenfalls besteht das Risiko, dass sowohl das Unternehmen als auch der Dienstleister seinen Profit erhöhen möchte und deshalb die Kundenkontakte auf möglichst effiziente Weise steuern möchte.

Neue Ideen
Ein weiteres Beispiel ist das schriftliche Abbestellen von Abonnements: der Kunde soll Abonnements nicht mehr per Post abbestellen können, denn dies stellt häufig eine psychische Schwelle dar. Er soll anrufen. So entstehen Möglichkeiten zu persönlichen Kontakten, die Anlässe für Quer- und Zusatzverkäufe bieten. Aus dieser Perspektive feiert das Telefon, das in der Callcenter-Branche im Vergleich zum Webformular oder zur schriftlichen Kontaktaufnahme als arbeitsintensiv und „teuer“ gilt, ein Comeback. Eine gut funktionierende Partnerschaft basiert auf mehr als einer Reihe kluger Vereinbarungen. Unamic/HCN hat seine Gedanken zum „idealen Kunden“ in einigen Texten dargestellt. Sanoma stimmte der Wichtigkeit dieser Thematik zu und organisierte aufgrund dessen während der Ausschreibungsphase Workshops mit fünf Teams. Beteiligt waren IT-Fachkräfte, Trainer und Dienstleistungsmanager, die jeweils mit ihren „Gegenstücken“ zusammenarbeiten mussten. Verzijl: „Es ging um Meinungen: Was halten die Mitarbeiter von Sanoma von der Kooperation? Wie fühlte es sich an, solch einen Workshop zu besuchen?“ Die gegenseitige Anpassung der beiden Unternehmenskulturen wurde hauptsächlich durch Flexibilität, Offenheit und informelle Zusammenarbeit erreicht. Diese gute Atmosphäre sollte es ebenso möglich machen, offen über Pannen zu sprechen, zum Beispiel über zusätzliche Kosten aufgrund von unterbrochenen Prozessen.

Über Sanoma und Unamic/HCN
Die Kooperation zwischen Sanoma und Unamic/HCN wurde letzten Sommer mit dem holländischen PON/OM-Outsourcingpreis ausgezeichnet. Die Jury war besonders von der Pilotfabrik beeindruckt. Mit über 80 Zeitschriften und 200 Websites ist Sanoma Uitgevers B.V. das größte Multimedia-Verlagshaus der Niederlande. 2008 konnte es einen Umsatz von 515 Mio. Euro erwirtschaften. Mit über 300 Zeitschriften in 13 Ländern ist die finnische Mediengruppe Sanoma Magazines einer der größten Zeitschriftenverlage in Europa. Unamic/HCN ist im Bereich des Outsourcings von Kundenprozessen tätig und verfügt über Niederlassungen in den Benelux-Ländern sowie Offshore-Niederlassungen in Surinam und der Türkei. Weitere Informationen finden Sie unter www.unamic.com